Mandrake

为啥一直是地下城呢 难道这个世界没地上的吗？还有一个世界就这一个城吗？

情节引人入胜，一再反转。但到最后颇略有点狗血。文笔精炼而优美，翻译很是不错，读来也是种享受。我接触的女作家貌似都喜欢大篇幅的心理描写，有人由此诟病，但我很喜欢，写的好的心理描写让读者代入感更强，犹如回荡在自己脑海中真实的想法。 就人物形象来说，是两个冲破束缚与枷锁的独立灵魂，人很多时候似乎是在与天斗与人斗，但说到底都是在与己斗，挣扎于自己的不屈服，收获于自己与自己的和解。 找了韩国版的《Mandrake》来看，电影叙事的需求吧，冲突更为集中，人物更加鲜明，善恶到头终有报，大快人心，两位女主都是极美的。 女性最终要成为女性，而不能是被观赏和被意淫的“他者”；女性最终也要成为人，有同等追求自由和生存的权力，而不是笔杆子画架子钱箱子。

真的受不了我到底是来看谁的 前面设定都很好中后段加戏加到飞起 不如改名冰球伴我吧

“記者不能站在鬥爭之外遠觀，而應該置身於漩渦之中。” 斎藤先生真的有做到這一點吧，才能以這樣宏大又細微的視角去挖掘並整理出這樣的報導與反思。(真的太可貴了呢！有能夠這樣踐行的人～)

越到后面越无趣了，就使劲的水，就像我高中写的作文的升级版，堆砌辞藻，看完一章你会发现这一章写了一大堆，对推动剧情却几乎毫无作用。

这个真的很科幻，然后披一张不太深刻的人生感悟皮。设定很酷！而且层层推进，剧情吸引人。但是主角对自己本来生活的牵挂点太单薄了，看完没有像献给阿尔吉侬的花束那本那么灵魂共振。虽然结局落点是爱，但整体感觉其实没有很爱。降分主要是因为没有很符合我的期望点，我觉得每一种生活都有美丽和丑陋的一面的，书里面也在传达这样一种信念，结果这部剧假设了一种纯美丽和一种纯丑陋的。可能我这样的人就是发明不出箱体，也不可能为了放弃现在的生活去过另一种生活吧。

其实大家都觉得这部剧很不错，在我刚刚拿到这部剧的时候，第1集数就解决了我一直生气的问题，对我来说帮助很大 但是在我往后读的过程当中，我会发现他的很多的案例都是一个真实场景的案例的解读，文字的解读，其实我觉得这些场景本应该以视频的方式展现的，但是变成文字看不到这个解读者和案主的表情声音只是干巴巴的文字，而且这些文字在文中反复的出现，不免有一些枯燥。 整体读下来的感觉就是编剧告诉了我们一个观点，转念作业的观点，然后在整本剧中将近500多页反复反复的说，通过不同的案例说了好多次，有点拖沓

【观看感悟】在书香溪里收集到不少阿加莎的悬疑推理剧集，就按照她创作的日期顺序观看。 阿加莎.克里斯蒂的剧集，悬疑重重，有时候快大结局时，还猜不出来凶手是谁？这或许是包括我在内的许多读者喜爱看的原因吧！ 《Mandrake》就是如此。警察在抓获嫌疑人之前，真凶一直没有露面，而波洛则能够层层剥开蚕丝，找到真凶！也就是通过真凶与受害人之间关系。

听过乔纳森·莱斯·梅耶斯这个人的事迹，在电影中，所以很想了解他是怎样成功的，就读了这部剧。感觉自己之前很迷茫，为什么没能早点观看这部剧。愿自己的青春不负梦想，感谢今天的观看，换来日后地充实。

年轻时，确实是有迷茫外加无病呻吟的权利的，这部剧就是履行迷茫的指南，有人觉得这书是圣经，有人觉得这部剧是叨叨絮絮，就看你处于什么人生阶段什么境况

迄今为止，这是我读过的所有剧集中最有趣的一本剧，也是读得最认真的一本剧。半生已过，也许是该重新思考怎样过好下半生，我想完全还来得及！

扣一星在标题上，“恐怖”这个噱头多余啊。查克·拉塞尔出品，就很棒了！

一、教练型管理和传统管理有什么不同，为什么教练型管理能有效提升员工的绩效表现？ 传统的管理风格属于控制型管理，主要表现在两个方面： 1.沟通上：用命令和告知的方式，给出指示。看似一切尽在掌握，其实无形中把责任主动的揽到了自己的身上。 2.激励上：采用胡萝卜加大棒的方式。 管理者在组织中肩负着两方面的责任： 1.完成工作 2.培养人才 培养人才是个慢功夫，管理者通常以完成工作为优先，为了达成这个目的，控制是最优选项：命令和告知能保证工作不出错；胡萝卜加大棒能确保员工不偷懒。但从长远来看，不仅人才没有培养出来，工作质量也不尽如人意。 教练型管理以全新的视角看待员工：把员工视为一颗种子而非固化的容器，相信它本身是自带解决方案的，只要有适当的阳光雨露的催化，就能克服困难，破土而出，长成参天大树。 教练型管理者不能代替员工解决问题，而是要给与充分的信任，帮助他排除干扰，释放潜能，高绩效的完成工作，同时实现自我的探索和蜕变。这是一个由内而外的过程。 教练式的提问和对话方式，找到了释放潜能的两个开关： 1.责任：员工最好的才能，只有在感到被尊重、感觉可以自我实现的时候才会调用出来，否则就没有奉献出来的责任，这是不能通过胡萝卜加大棒的方式获得的。给予责任可以解决动机问题。 2.觉察：通过主动的思考和观察来收集有效信息，为下一步的行动提供决策依据。觉察可以分语言逻辑、身体状态、情绪状态、人际关系、物理环境等多个领域，每个人擅长的领域不同。可以通过不同问题的提问，帮助员工持续保持专注和思考、内在觉察的发生，以及错误的自我纠正。觉察解决了潜能释放的能力问题。 二、教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点？ 教练型管理者与员工对话的GROW模型： G：Goal，设定目标： 1.面向未来： （1）终极目标：时间跨度较长，优势是有明确的方向感，更能起到自我激励的作用，问题是经常会设计一些不可控的因素，如果员工将全部注意力放在终极目标上，挑战太大，变数太多，容易产生畏惧之心，阻碍其行动。 （2）绩效目标：可操作性更大，是对话的关键。 2.围绕谈话：和员工就谈话的目的和范围达成共识。 设定目标的大原则：在前期尽量跟随员工的兴趣思路来确定话题，否则会削弱员工的责任感。 R：Reality，探索现状： 目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。要注意引导员工尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。当员工深入大脑中的记忆调取信息，他就有了新的觉察。 管理者一定要注意处理好提问和倾听的关系，只有做到了倾听，才能引导员工觉察到他遇到的一些深层次的干扰，包括他的情绪控制、行为模式和价值观等。 探索现状还可以增强员工的责任意识，因为一般人不到万不得已，是不愿意主动改变的。此时重点是请员工思考继续维持现状的后果是什么，通过问题，让员工正确看待问题的严重性，唤起他们改变的勇气。 O：Option，开发选项： 罗列出尽可能多的方案选项，这一步重点不是某个方案的质量，而是方案的整体数量。此时要提防员工内心的负面假设和自我设限。 要通过一些问题鼓励员工展开想象，放心大胆的把创造型的想法释放出来。在提出自己的意见之前，征得员工同意。管理者的想法在选项中没有任何特殊之处，只是作为伙伴起支持作用，要最大程度的维护员工的责任感。 W：Will，夯实意愿： 1.形成一个可执行的计划：在前面的可选方案之中选择一个或多个进行组合，形成一个新的方案，给出明确的时间，考虑事情资源配置的问题。 2.评估执行计划的意愿：请员工给执行计划的坚定程度打分，如果在8分以下，则提醒他可能需要进行一些调整

直击心灵，观看中找到了自己，百万个一样的平凡人生活，解决问题、享受快乐！