50 Most Awesomely Bad Songs... Ever

看完这本《50 Most Awesomely Bad Songs... Ever》，我有点绝望。因为我没有那么神奇地成为一个经济大师。从书中，我顶多是学到了从经济角度思考问题的思维脉络，比如看到超市打折，会想这样的打折对超市有什么好处，为什么选择这个时候打折，对价格敏感的顾客会怎么做。学到了一些基本的概念，比如：成本效益原则。 “成本效益原则，是所有经济学概念的源头。它提出，唯有当行动所带来的额外效益大于额外成本时，你才应该这么做。” 理解起来很简单，但是很多事情都不是这样做的。 “可近来行为经济学所做的研究显示，在很大程度上，人们所做的选择，源于一种想要构建、保持个人或群体认同的心理动机。” 我稍微思考一下对日常生活做出的时间安排，严格来说并不是以学习写作为中心，而是以写作—英语—剧集—电影—绘画—约会这一个模块为中心。 实际上，以最快的速度学习写作，明显对我的好处更多。因为掌握了会写作技巧，我可以接一些活，赚更多的钱。然而我并没有这样做，因为很明显——单纯为了赚钱而做出的选择，根本无法获得我的认同，会让我生不如死，我会陷入自我否定的消极区。 我对上面这句话的理解是，人不一定会做出对自己最有利的选择，而是会做出能够维护、提升自己的心理社区的选择。 另外，本剧还教会我一点： “最好的礼物往往是让我们自己买时有点舍不得的东西。他问，妻子用跟丈夫的联名户头买了一套价值1000美元的钛钢高尔夫球具，可为什么丈夫还很高兴呢？或许因为他很想要这套球具，可自己买又觉得太奢侈。有别人帮他做了这个抉择，他就能开开心心地享用自己的高尔夫球杆，又无须愧疚。” 本剧还教会了我用一个新角度去看待日常生活，这是我最大的收获，一个新角度！当然这样的角度需要反复实践思考，才能成为得心应手的助手！ “用经济学的眼光看待问题，除了能帮助你在市场中做出更明智的决策之外，还有其他许多丰厚的回报。基本上，既定环境的方方面面以及人类和动物行为的所有特点，都是成本与效益相互消长所造成的直接或间接结果。凭着敏锐的目光，我们能在日常生活经验里发现许多相关的结构和模式。在未来的日子里，你可以把找出这些有趣现象当做一种美妙的智力冒险。”

第一个不得不夸翻译👍👍👏👊翻译的如此生动让我们感觉似曾相识却又遥不可及的费曼先生居然是诺贝尔奖得主，他的成长过程如此精彩！这个哥我们想象中那种学神的成长之路不一样，感觉的确是玩出来的！！他个性独特，坚持初心不改，我想他也是爱好和平的吧，他是我们理想中的灵魂导师吧，更是我们学子学习路上最好的榜样！！他对待每一个研究都无比认真的态度恰恰是我们所缺少的！感谢编剧将这么好的作品分享出来！！活灵活现的费曼先生似乎就在身边，翻译的如此幽默都想看看原作了

刚一开始看个开头觉得应该只是一般的拼凑经验的书，但是随着慢慢读下来觉得真是满满的真诚和满满的干货，非常值得归入值得多读几次的好剧。 虽然整本剧的架构好像没有什么理论体系，道理的展开也不是很容易理解，但是每一章个体都是内容丰富，尤其是实战的经验非常值得我这个韭菜深思。 止损止损止损 Cut loss short, let profit run 分批次建立仓位，直到第一次出现盈利才加仓第二次仓位 顺势而为 概率，积小胜为大胜，不要梭哈 等等

听了几天，脾气好了。面对众生万象，还是要多读一些经文才行……

OKR工作法：不再做无头苍蝇 近来OKR工作法甚是火热，去年接触《50 Most Awesomely Bad Songs... Ever》一书，浅尝辄止，只是惊叹其魅力和效率，倒不曾应用于工作中。近日观看《50 Most Awesomely Bad Songs... Ever》一书后，想起前者便又翻看了起来。 谈及目标管理，对每一位管理者而言可谓是必须掌握的基本技能。《50 Most Awesomely Bad Songs... Ever》中定义管理者为在团队中协调和组织人员完成某项特定工作的人，可见对管理者而言无论是个人目标还是团队目标，都跟团队的利益密切相关。目标管理如此重要，但却不是每位管理者能顺利做好目标管理。 在日常工作中，管理者常常因为繁琐事务而使设定的目标任务无限期拖延，除非该事务已变成重要且紧急的事务，才会集中火力攻破这项目。大部分时间都以“拆东墙补西墙”的策略，勉强维持着目标的推进。 “OKR工作法”是一种阶段性的目标管理法，英文是“Objective ＆ Key Results”，是通过设定目标（Objective）和对应的关键结果（Key Results），来监控团队的目标实施进度。该方法可用于公司、部门、项目团队甚至个人，总而言之，任何有目标的个人及组织，都可使用OKR来监控目标的实施。 既然OKR是用来进行目标管理的工作法，那么对于组织而言，其制定应遵从“自上而下”原则。OKR的设定分为顶级OKR及下级OKR，各自的设置方法如下： 顶级OKR的设置包括5个步骤： 1、公司级目标的设定。通过线下发动公司所有人员围绕公司愿景或定位参与设定公司目标，公司高管参与OKR制定会议时提出各自认为的目标； 2、目标的分组及讨论、确定。所有高管将所有提出及收集的目标进行分组、合并，并对每个目标进行讨论，最终确定2~3个目标（不要将所有的任务都塞进目标中）； 3、自由列举并确定关键结果。高管针对目标自由列举所有相关的关键结果，通过分组、统计关键结果的票数，确定各目标对应的关键结果； 4、设定关键结果的具体目标值。围绕目标，以积极正面的形式，设定具体的目标值，一则是结果值，一则是设定完成这项关键结果的信心指数（信心指数范围1~10，1代表无法完成，10代表没问题）； 5、确认最终OKR。通过一连串的反问，调整目标和关键结果，使目标振奋人心、关键结果有意义。 下级OKR的设置遵从“自上而下”的形式，首先各部门介绍公司的OKR，然后运用顶级OKR设置的方法，设置各部门的OKR；接着将设置好的OKR反馈给上一级领导进行确认，以保证设置的OKR完全符合上级OKR的分解结果；然后逐层向下分解，设置各自的OKR，直到完成个人OKR的设置和确认。 OKR的展现形式可以有多种，比如四象限展示以及内容分段展示。这里举例四象限法。 四象限法是将平面分为四个部分，右上角是“OKR”，右下角是“状态指标”，左上角是“本周关注任务”，左下角是“未来四周的计划”。“状态指标”指的是影响目标达成的、团队需要额外关注的其他因素，比如团队状态、客户关系等，用“红、黄、绿”分别代表“恶劣、可能不良、良好”三种状态，通过监控这些因素，适时调整应对方案，确保OKR不受影响；“本周关注任务”中分为“必须要做的任务”和“应该做的任务”，通常用“P1”和“P2”加以区分；“未来四周计划”是对后续工作的前瞻性计划，可备注上需要的资源支持。 OKR一定是有期限的，不宜过段，也不宜过长，太长可能面临目标无法顺应市场的变化，太短无法见证有效的OKR成效。通常以季度OKR最为合适。 OKR并不是设置完成就任其自由发展，可通过每周五举办“胜利派对”对每周的OKR进行总结，将团队的关注点聚焦在团队的OKR中，并根据当下状态，动态显性各关键结果